Desde que o Plano Real foi implantado em 1994, o sistema bancário brasileiro passou por diferentes mutações:

1) No início desse plano, diversos importantes bancos estaduais sofreram intervenção: os casos mais dramáticos foram os do Banespa e Banerj[1], bancos de grande porte e muita tradição em seus estados.

2) Em seguida, o Banco Central fechou, sem aviso prévio, o Banco Econômico, secular instituição baiana, causando um tumulto político capitaneado pelo Senador Antonio Carlos Magalhães[2].

3) O Governo percebeu então que o processo de intervenção teria que se estender para mais bancos e criou o PROER, “Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional” em fins de 1995[3]. Esse programa foi imediatamente usado para liquidar o Banco Nacional (18/11/1995) cuja parte boa ficou com o Unibanco; para intervir no Bamerindus (26/03/1997) e em outros bancos privados. Ao todo, as operações de saneamento do PROER somaram R$ 20,4 bilhões, ou aproximadamente 2,7% do PIB médio de 1995-1997, valores correspondentes a US$ 33 bilhões.

4) Contudo, o grande furo do sistema bancário brasileiro estava concentrado nos 30 bancos estaduais; para enfrentar esse problema, o governo criou em setembro de 1996 o Programa PROES[4], específico para resolver a situação desses bancos. O PROES durou cinco anos, e custou R$ 90 bilhões em moeda da época[5], algo como US$78 bilhões.

5) O governo gastou entre esses dois programas, o PROER e o PROES, no período de 1996 a 2001, cerca de US$ 111 bilhões ou aproximadamente 7% do PIB. Mas com essa limpeza o país chegou ao século 21 com um sistema bancário sólido e capitalizado, com regras utilizadas pelo Banco Central do Brasil mais rígidas do que as da Europa. No Brasil o Banco Central exige pelo menos 11% de capital sobre os ativos ponderados pelos riscos enquanto na Europa se exige apenas 8%.

6) Em 2008 o sistema bancário mundial recebeu um forte tranco com a falência do Banco de Investimentos Lehman Brothers: a crise americana atingiu os sistemas bancários asiáticos e europeus, acabou chegando no Brasil também. O Governo atuou criando ações contra-cíclicas, mas foi obrigado a permitir que o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal[6] adquirissem participações nos bancos brasileiros com dificuldades. A Medida Provisória lançada às pressas permitiu que a CEF adquirisse 50% do Banco Panamericano; na mesma época, o Banco do Brasil comprou participação no Banco Votorantim após este ter tido perdas em derivativos. O caso do Panamericano teve um desdobramento posterior, com a descoberta de um rombo de mais de R$ 4 bilhões em sua contabilidade. Para não ser fechado, o Fundo Garantidor de Crédito, FGC, entrou no negócio, possibilitando que o Banco BTG Pactual fizesse a aquisição das ações do controlador, Sílvio Santos. Então, o FGC assumiu o papel que anos antes os programas PROER e PROES haviam tido.

7) Em 2011 os efeitos da crise européia e americana se fazem novamente sentir no Brasil, agora na linha dos pequenos e médios bancos. Outra vez é acionado o FGC, desta vez em socorro ao Banco Schahin. Pelas publicações da imprensa[7], o Banco Schahin tem um rombo de mais de R$ 1 bilhão. Diz o jornal “O Estado de São Paulo” sobre esse negócio:

“BMG recebe aporte de R$ 1,5 bi para cobrir rombo do banco Schahin - R$ 800 milhões, que seriam do FGC, entraram no capital dia 11; R$ 700 milhões serão aportados pela família controladora em setembro. Dentro de suas aquisições recentes, o BMG comprou também 50 lojas do banco carioca Morada, que está sob intervenção do BC desde abril. Segundo o Diretor do BMG, Ricardo Gelbaum, essa aquisição foi possível porque a rede de lojas não pertence ao banco, mas à outra empresa dos controladores do Morada. Junto com as negociações do Schahin, o BMG chegou a negociar também a compra dos ativos do Morada, mas as conversas não evoluíram.

O BMG também comprou, em julho, a Cifra Financeira, além de ter assumido, no mesmo mês, o comando da GE Financeira e da GE Promotora, compradas em setembro de 2010. Com as aquisições, o BMG destaca que terá aumento em sua rede de distribuição. Da GE, vieram 54 lojas. Da Cifra, foram mais 200. Incluindo a rede própria e correspondentes, o BMG tem agora 3,4 mil pontos de venda.”

Com a ajuda do FGC, que se transformou em um importante agente anti crise do sistema bancário brasileiro, se evita a quebra do Banco Schahin, quebra esta que se ocorresse teria profundas repercussões no Brasil e no exterior. Ela implicaria no bloqueio dos ativos dos controladores, o que afetaria suas operações com a Petrobrás, já que o grupo cresceu muito no setor de perfuração offshore.

Para o BMG, trata-se de uma preciosa oportunidade de ampliar sua base de negócios, com mais pontos de venda, maior alcance geográfico e mais produtos bancários, o que pode reduzir sua dependência de seu principal produto, o empréstimo com crédito consignado. Esse segmento de negócios é que permitiu ao BMG um grande crescimento nos últimos doze anos, quando obteve uma projeção no Brasil e no exterior. Mas esse produto bancário interessa muito aos grandes bancos, inclusive ao banco do governo, a Caixa Econômica Federal. Resulta oportuno essa operação que trará diversificação e maior estabilidade nos negócios do BMG.

Com essa atuação do BMG (e a evidente concordância do Banco Central do Brasil) se evita uma crise que teria certamente aspectos sistêmicos e ampla repercussão nos demais bancos pequenos e médios; se isso ocorresse, as operações de crédito se tornariam mais rígidas, os juros subiriam e tanto as pessoas físicas como as empresas teriam mais dificuldade para captar recursos. Com essa equação de mercado, todo o sistema ganha.